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組織內耗讓生產力下降超過四分之一,這是普遍現象?


今天得到的主題有
一、為什麼蘋果公司效率更高?
二、超指數增長,擴大創新設計空間?
三、投資佈局看世界頂級機構的變化?



@吃乾貨Review@
光是制度規章的阻力,就讓組織內耗會造成 25% 的生產力下降,如果再加上內部不良的競爭,這個組織就算是一隻風中蟾蜍了...


一、為什麼蘋果公司效率更高?

人力資本有三個因素:時間、人才和精力。底下分別就這三個因素整理一下心得,粗淺地瞭解一下像 Apple, Google, Netflix 這些巨頭是怎麼做到比普通公司高出 40% 工作效率的成果。

第一個因素、節約時間:消除組織阻力是騰出時間的主要策略,避免複雜的規章制度,甚至像 Netflix 直接免除費用政策,Netflix 鼓勵員工自己做出最好的判斷,來提高員工的積極性。組織內耗的因素很多,一家公司會因為組織內耗就折損了四分之一的生產力,怎麼能不重視呢?


第二個因素、聚集一幫玩家:玩家就是有熱忱且能力優秀的員工。一般公司會把優秀員工平均安排到各個崗位上,而這些巨頭會把最優秀的員工聚集在一起執行決定公司未來的關鍵專案。

第三個因素、重視員工的領導力:一個有能力激勵團隊的主管,可以為團隊帶來 6% 的工作成效提升,如果生產力夠高的話,這 6% 代表的數字就不容小覷了。


二、超指數增長,擴大創新設計空間?

小惡魔覺得這篇文章講的內容蠻抽象的,整篇來說相對容易理解的就是「創新設計空間」的意思了。什麼是「創新設計空間」呢?舉例來說,如果我們手上有兩個元素,而且這兩個元素可以再組合成另一個結果,這樣就可能產生三種產品。但是如果我們手上握有四個元素的話,那可能組合的結果就瞬間增加到幾十種,這時候創新的數量就從“線性增長”邁向“指數增長”,如果能操作的元素夠多的話,就能創造出“超指數增長”的效果,這樣的組合能力就是「創新設計空間」的概念。

創新設計空間」可能不好懂,為什麼要掌握這麼多元素或基本產品呢?因為創新不易,很容易受到極限的思維綁住突破的動力,以《創新力社會》這本書提到了幾個例子:

1. 1903 年:《泰晤士報》曾寫到嘗試開發飛行器是浪費時間的,而幾週後萊特兄弟試飛成功。

2. 1920 年:《紐約時報》曾稱製造火箭是一個不可能完成的任務,49 年後美國人登上月球之際,他們為自己的錯誤深表遺憾。

3. 1949 年:電腦的共同發明人自己評論時說:「目前看來,我們的電腦技術已經達到極限。不過我還是得對發表這樣的言論保持謹慎,因為五年後再聽可能就會相當愚蠢。」

所以小惡魔的感想是,不要輕易對極限下定論,比方說癌症治癒和長生不老,也許若干年後這些事情就像是現在我們看把人帶到天上飛的技術一樣普通。


三、投資佈局看世界頂級機構的變化?

什麼是 VC?可以回顧一下「投資人容易犯什麼錯誤?」這篇文章整理的資料。

投資想要壓對寶本來就是不容易的事情,不過我們可以用刪去法先把不適合再跟的投資擺到外面去,今天的得到再加上過去得到15min整理過的趨勢文章,我們可以知道社群媒體、電子商務和能源領域是到了該退場的時候了。這篇年初的文章還有些參考價值「互聯網2016十大關鍵詞?」可以再讀一下。

本文章同步發佈於:藍色小惡魔 - 知識速食:得到15min



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