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成功的機率是從知道到做到的時間越短機率就越高!


今天得到的主題有
一、癌症主要源自壞運氣?
二、理性慈善,有效利他主義做標準?
三、灰犀牛,關注重要但不緊急的事?



@吃乾貨Review@
當一件事情很重要的時候,就要忽略它的緊急程度,立即開始試著去做它,必須把不緊急視為有充足的時間修正,而不是用來往後安排!


一、癌症主要源自壞運氣?

根據新一輪的研究,29% 的癌症是因為環境因素,5% 來自遺傳,剩下的 66% 都源於 DNA 複製隨機錯誤。

從這樣的研究來說,表示癌症很大部分的原因是不能預防的,但是不必太擔心,以現在的醫療科技癌症至少有機會可以先控制成為慢性病。這樣的研究結果可以讓癌症研究方向更集中在早期的發現和干預。

最近新聞我們看到「溫翠蘋淚控廠商詐騙!」,也讓我們對正規醫療和自然療法可以再做更多的思考。正規醫療當然有失敗案例,而自然療法也不例外,甚至沒有科學依據。所以是自然療法還是偏方,就看成功與否。但就如同溫翠蘋氣憤控訴所說:「利用病人的恐慌、脆弱,賺這種沒有良心的錢,必有後報!




二、理性慈善,有效利他主義做標準?

過去得到15min講過兩次利他主義,分別是第一篇介紹較多的《三十歲跟別人幹,四十歲為自己幹,五十歲要給別人幹,未來就是滿滿的利他大平台!》,和另一篇用比較另類角度去說的「利他主義者擁有更多性資源?」。前面那邊補充的資料主要是在說“有效利他主義”,也就是跟今天的主題是一樣的。

今天就再補充一下有效利他主義有個重要的精神:所有生命的價值都是一樣的,不分國家、性別和物種。以及有效利他主義,提出一個計算方法,一個人健康地生活 36 年半就算一命。所以有效利他主義就用這兩個觀點來評估,當你付出行動的方式有很多種時,各種方案的成本和能救的單位(命)是多少,而選擇CP值最高的那個方案。

比方說一樣是透過世界展望會捐款,我們可以選擇國內的營養午餐 $1,000,或者是去幫助落後國家的學童認養 $1,000,一樣是捐出 $1,000 可是把這筆錢給落後國家的學童,卻可以增加更多「命」的單位。我必須承認這很難跨出去,以我現在的做法有兩筆,分別是「兒保-兒童守護天使」和「助學行動」,但是沒記錯的話都是國內的,當我可以開始固定支應第三筆時,我一定會設定到國外去。

借今天這篇文章的機會,也分享一篇台灣社群推行有效利他主義文章給大家《台灣的動機已經足夠,我們需要的是實踐!─有效利他 黃資雅》,台灣有效利他主義(Effective Altruism)社群負責人是黃資雅( Alicia Huang):台灣藝術大學電影系學士,SOAS 倫敦大學全球化與發展碩士。從小常想,「要如何活出自己?什麼是有意義的人生?」,2015 年參與有效利他主義的會議,驚覺這社群,以理性與實證,比自己更竭力地追尋回答自己人生最重大的問題。在牛津大學裡的有效利他主義組織實習後,回來台北開始舉辦隔週一次的活動,以有效利他主義的框架來引領不同議題的討論,將這個思想與與實踐引入中文界生根發展,盼能為與自己一同在意「有效利他」的人,帶來指引,成就更多美善。

希望今天的音頻和資料,能讓更多人知道和了解有效利他主義的精神,更希望能有越來越多人可以加入這個社群。




三、灰犀牛,關注重要但不緊急的事?

今天的四條管理心法都很實用,讓小惡魔來好好萃取精華給大家吸收,有興趣可以把完整的音頻再仔細聽過三次。

<第一條管理心法、要注意那些重要但不緊急的事情,在它演變成危機之前做好準備>

在公司這種問題歷歷在目,很多部門的決策和專案的工作都有這樣的問題,明知道訂定一個可行的方案才有意義,很多主管偏偏就是要把難度設定得很高,讓團隊完全沒任何人敢真正負責地承諾;明知道每次設定的時程都在跳票,可是卻很愛逼迫團隊畫押一個不可能的日期,而且對同一件任務屢屢延期卻仍故技重施,如果這樣是在對團隊進行高壓成長訓練,經過數年都沒長進怎麼還不覺醒?

目標達成就是組織運作最重要的事情,如果一開始就能以開放的方式討論,並慎重評估資源訂定合理的計畫,就不會拖延到只能不斷施壓並且製造團隊緊張氣氛的窘境,我覺得再學會下一個管理心法,就能讓團隊運作更有效率。

<第二條管理心法、做不同版本的 KPI,也就是關鍵績效指標>

瓜子二手車的創始人楊浩湧說,他們公司每年都會做三個版本的 KPI:夢想版是挑戰的目標,會特別高;中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的;給投資人看那版目標是最低的,可以更好地維護和投資人的關係,因為這樣看來每年的 KPI 目標都能完成。



自己可以轉換一下上面的案例,如果你是中間主管,你可以給團隊告知一個夢想版,並且提供完成的獎勵承諾;再跟團隊取得達成一致同意的標準版;但是對上面第一次回報時使用最低版,並盡可能以標準版為底線守住這個目標。個人對主管承諾目標也可以比照辦理,但重要的關鍵是你心中一定要朝著自己的夢想版去努力,這樣才會有超額的表現,因為只完成標準版就不可能奢望能有突出的待遇。

<第三條管理心法、讓員工在工作場所擺一點自己的東西>

這是營造歸屬感CP值最高的方法,而且不能用默許,一定要真實鼓勵。所謂鼓勵不是發個信給大家說可以這麼做,而是有真實的行動來反饋給員工。走低調風的話就假裝不經意地公開稱讚,走高調的話就頒發個創意獎、溫馨獎、愛地球獎...等,讓員工很自然地感覺道你很喜歡他們把公司的空間當家來佈置。

<第四條管理心法、設定標準給予獎勵>

這心法大家都清楚,只是很多時候都做得不好,不外乎是公平、公正和頻率的問題。我喜歡簡單易懂的方法,出現的時機要恰當,而且能在年度績效考核以外設立新增的項目。比方說,在專案中安排固定比例的預算作為臨時激勵獎金,當專案發生重大任務或延遲風險時,拿出一筆獎金設定簡單清楚的規則,例如系統兩週後如期上線即可獲得兩萬元團隊獎金(以專案團隊約五人的專案舉例);比方說奧客給了一個非常不合理的要求而且必須達成時,為了讓團隊士氣振作,這時候也可以動用臨時激勵獎金,這是我的真實經驗,供各位參考。

本文章同步發佈於:藍色小惡魔 - 知識速食:得到15min


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